Je missie als kompas: het belang van een wendbare strategie voor culturele organisaties

Vijf dagen. Zo lang duurde het voordat ChatGPT 50 miljoen gebruikers had. Bij Facebook was dat twee jaar. Bij televisie 36 jaar. Bij de radio nog 75 jaar. De wereld verandert niet alleen sneller, de snelheid waarmee verandering zich verspreidt, versnelt zelf ook. En voor culturele organisaties betekent dat concreet: de tijd die je hebt om je aan te passen aan wat er om je heen gebeurt, wordt steeds korter.

Bij Tò Mò zien we dat deze realiteit steeds verder doordringt in de culturele sector en dat organisaties op zoek zijn naar handvatten om wendbaarder te worden. In dit artikel leggen we uit wat een wendbare organisatie is, waarom het nu belangrijker is dan ooit en wat ervoor nodig is.

Wat is een wendbare organisatie eigenlijk?

Een wendbare organisatie is een organisatie met een heldere missie en artistieke kernwaarden, die doorleefd zijn door het hele team, waarbij alle medewerkers zich kunnen verhouden tot die missie binnen hun werkzaamheden en zelfstandig keuzes kunnen maken over hun eigen werk.

Dat is een mondvol. Maar de kern is eenvoudig: in een wendbare organisatie kunnen medewerkers zelfstandig keuzes maken. Dit begint bij een heldere en gedeelde missie en artistieke kernwaarden. Als iedereen in de organisatie weet waarom deze bestaat en wat deze wil bereiken, kunnen medewerkers zelf goede keuzes maken. Ze hoeven niet voor elke beslissing naar de directeur of hun leidinggevende. Ze weten wanneer iets bijdraagt aan het gezamenlijke doel en wanneer niet.

Wendbaarheid zit niet alleen in wat zichtbaar is: de beleidsdocumenten, de jaarverslagen, de subsidieaanvragen. Als de missie, die leidend zou moeten zijn voor dergelijke documenten, in de dagelijkse werkpraktijk niet doorleefd wordt, dat wil zeggen niet geïnternaliseerd is door het hele team, dan is de organisatie niet daadwerkelijk wendbaar.

Autonomie begint bij helderheid

Om onszelf als voorbeeld te nemen: bij Tò Mò hebben we geen afdelingsspecifieke targets. We hebben drie doelen die voor de hele organisatie hetzelfde zijn. We delen daarnaast de begroting met alle medewerkers. Iedereen kent de doelen en iedereen weet hoe het ervoor staat. Door radicale transparantie en focus op onze missie delen we verantwoordelijkheid en kan iedereen zelfstandig keuzes maken over de invulling van diens rol en werkzaamheden.

Daarom zijn we geen fan van het RACI-model. Bij RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) wordt er een onderscheid gemaakt tussen wie verantwoordelijk is en wie aansprakelijk is. Daar gaat het mis. Wanneer iemand de uitvoering doet, is het belangrijk dat diegene ook de verantwoordelijkheid draagt en daarmee het mandaat heeft om onderweg keuzes te maken. Scheid je deze, dan is er geen echte autonomie voor medewerkers. Dan opereren zij nog steeds onder voorbehoud van goedkeuring van een manager. En dit is precies het tegenovergestelde van wendbaarheid. 

Binnen een wendbare organisatie is de rol van een manager ook veel meer die van een facilitator die het team ondersteunt en versterkt, in plaats van iemand die vertelt hoe taken uitgevoerd moeten worden. Een manager kan je bijvoorbeeld helpen om opleidingsbudget te krijgen als je je vaardigheden wilt upgraden, maar gaat je niet vertellen welke cursus je moet doen.

Hiërarchie is een dooddoener voor een wendbare organisatie. Als we dit in organisaties constateren, zullen we het ook altijd aankaarten, zelfs als we zijn ingevlogen voor een praktisch vraagstuk. Iets ogenschijnlijk simpels als een proces automatiseren, zou namelijk in de praktijk kunnen betekenen dat het belangrijk is om eerst naar de strategie te kijken. Het raakt aan je werkwijze, je missie. Als die niet echt kloppen, of te veel versnipperd zijn, kunnen processen stroef lopen en kan werkdruk hoog worden. We leggen de vinger dan eerst op de zere plek. Dat is niet altijd makkelijk, maar mensen vinden dat achteraf ontzettend fijn, want als we langs zijn geweest zijn ze vijf stappen vooruit, niet één stap vooruit en dan volgend jaar weer een stap terug. Tò Mò wil een duurzame partner zijn. Dit doen we door kennis en vaardigheden over te dragen, zodat je vervolgens zelf beter verder kunt.

Waarom dit nu urgenter is dan ooit

Het idee van een wendbare organisatie is niet nieuw. Maar de urgentie ervan, specifiek voor de culturele sector, is de afgelopen decennia sterk toegenomen. In een tijd waarin maatschappelijke veranderingen elkaar in rap tempo opvolgen – geopolitieke verschuivingen, technologische doorbraken, veranderend consumentengedrag – kun je het je als organisatie niet meer veroorloven om te doen wat je altijd deed. Niet omdat dat vroeger fout was, maar omdat de wereld er inmiddels anders uitziet.

Tijdens de coronapandemie zagen we dit heel concreet. Culturele organisaties moesten de deuren sluiten. Sommige organisaties concludeerden: “Onze collectie staat online, dus het is goed zo.” Podiumkunstorganisaties en festivals dachten er vaak anders over: “Wij moeten ons publiek blijven bereiken, hoe gaan we dat doen?” In die vraag zit de kern. Het gaat er niet om dat je meer technologie of meer budget hebt, maar meer wendbaarheid. De ruimte om snel te schakelen, omdat het doel helder is en de mensen in de organisatie de vrijheid hebben daar creatief op in te spelen.

Wat er gebeurt als je die wendbaarheid niet ontwikkelt, zien we ook buiten de cultuursector. Het reclamebureau Kessels Kramer, decennialang een van de meest succesvolle creatieve bureaus van Nederland, ging failliet, omdat ze te laat reageerden op de veranderingen in de wereld. “Wij zijn van de posters en de reclames” was in feite hun standpunt. Toen digital niet meer te negeren was, waren ze te laat. AI was uiteindelijk het laatste zetje. Dit is geen verhaal over de bedreiging van digitale ontwikkelingen. Het is een verhaal over de noodzaak van wendbaarheid.

Het probleem met vinkjes, oftewel doel vs. middel

Een van de meest hardnekkige misverstanden die een wendbare strategie in de weg zit, is de verwarring tussen doel en middel. We zien het keer op keer: een subsidieaanvraag van vijftig pagina’s die zoveel energie kost dat de missie zelf op de achtergrond raakt. Een duurzaamheidsbeleid dat bestaat omdat het moet, niet omdat het bijdraagt aan wat de organisatie wil bereiken. Een collectieplan dat als doel wordt behandeld in plaats van als middel om verhalen te vertellen, erfgoed te beschermen en publiek te bereiken. Een digitale strategie die wordt opgesteld “omdat we nu eenmaal iets met digitalisering moeten doen”. Het moment waarop het middel een doel op zich wordt, verliest het zijn functie. Focus en aandacht versnipperen omdat wat je aan het doen bent uiteindelijk niet bijdraagt aan de gezamenlijke missie.

Dit patroon ontstaat niet uit onwil, maar uit structuur. Subsidiegevers vragen om beleidsstukken, en die beleidsstukken worden vinkjes die afgevinkt moeten worden. Organisaties raken zo gefocust op de vinkjes dat de missie, de reden waarom ze bestaan, naar de achtergrond verdwijnt. En dan, als de subsidie toch niet wordt toegekend, is de vraag: hoe kan dat? We hebben toch alle vinkjes gezet?

In gesprek met subsidiegevers

Waar middelen schaars zijn, is de neiging soms om te doen wat men denkt dat er vanuit subsidiegevers verwacht wordt. We kunnen beter toebewegen naar een gezamenlijk gesprek, waarin de sector leiderschap durft te pakken en zegt: “Dit zijn onze doelen, daar werken we naartoe. Hoe we dat precies gaan doen weten we nog niet, maar waar we naartoe gaan is helder.” Een jaarplan hoeft op die manier ook geen vijftig pagina’s te tellen, vijf is genoeg. Bij de BIS-aanvragen is deze kentering al ingezet. De commissie die de beoordeling doet, stopt na twintig pagina’s met lezen.

De vraag die subsidiegevers eigenlijk zouden moeten stellen – en die organisaties zichzelf ook vaker zouden moeten stellen – is dus niet: “Wat ga je precies doen en wanneer?” maar: “Wat mist de maatschappij als jullie er morgen niet meer zijn?” Of “Wat mist de maatschappij als dit project niet wordt gedaan”? Als je die vraag goed kunt beantwoorden, heb je een mooi startpunt voor een goed gesprek. Organisaties die zich niet wendbaar opstellen in dit tijdperk, verliezen op een gegeven moment hun bestaansrecht. En als wij dit als sector allemaal niet doen, verliezen we ons collectieve bestaansrecht.  Dit terwijl kunst en cultuur in deze tijd van AI, snelle verandering en geopolitieke onrust belangrijker is dan ooit.

Gebruik je missie als kompas

Het begint bij je missie in grote letters op de muur van je kantoor plakken. Iedereen zou moeten kunnen uitleggen waarom de organisatie bestaat. De missie moet niet een document zijn dat je er een keer per jaar bijpakt als je je jaarplan gaat schrijven. Het moet een kompas worden dat richting geeft aan ieders dagelijkse keuzes. Zodat nieuwe plannen, projecten en activiteiten worden getoetst aan die missie, niet aan wat er toevallig trending is, een goede pitch van een marketingbureau, of wat er juist altijd al gedaan werd.

Wendbaarheid is geen eigenschap die je hebt of niet hebt. Het is iets wat je opbouwt, onderhoudt en steeds verder ontwikkelt. Een kleine organisatie van drie mensen is vaak van nature wendbaar; de missie is helder, de samenwerking direct, de besluitvorming snel. Een grote organisatie heeft meer structuur in het proces nodig om datzelfde te bereiken, maar dat maakt het niet minder haalbaar.

Wat het vraagt, is de bereidheid om te kijken naar hoe de organisatie écht werkt, niet hoe ze op papier werkt. Om te onderzoeken waar de missie wel en niet doorleefd is. Om medewerkers de ruimte te geven om zelfstandig bij te dragen aan de doelen, in plaats van alles via de directeur of het MT te laten lopen.

En om de vraag te durven stellen: maken wij onze missie voor de subsidiegever, of maken we haar om met ons team te behalen? Het antwoord op die vraag zegt meer over de wendbaarheid van een organisatie dan welk beleidsdocument ook.

Foto: Caecilia Rasch